Warum „inhaltlich nichts neues“ ein tolles Lob ist

Ich freue mich gerade riesig über den Kommentar einer Teilnehmerin am Webinar letzte Woche auf meiner Fanpage www.facebook.com/MartinLaschkolnig, in dem die Teilnehmerin schrieb: „… inhaltlich für mich nichts Neues war …“. Weiterlesen

Disziplin und Kontrolle ODER Lob und Eigenverantwortung?

Na was jetzt? 2 x Spiegel online: „Nicht geschimpft ist gelobt genug“ oder „Ein Lob sagt mehr als 1000 Dienstwagen“ – hier ist die Wahrheit:

…Beide Artikel beleuchten nur einen Aspekt der gesamten Situation – kein Wunder, dass da die Verwirrung groß ist.

Im einen Artikel vom 4.8. wird Härte gepredigt, Disziplin und die Einhaltung von strikten Standards
(http://www.spiegel.de/unispiegel/jobundberuf/0,1518,709995,00.html)

Im anderen Artikel vom 10.8. heißt es dass Motivation nur durch Lob und Anerkennung entsteht
(http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/0,1518,710841,00.html)

Tatsächlich haben aber beide Recht – wenn man es zusammen betrachtet. Waren Sie schon mal selbst Teil eines Teams in dem ein oder mehrere Mitglieder nur lax bei der Sache waren – quasi das Gehirn zum Mitdenken am Eingang abgegeben hatten? Hat Sie das genervt? Klar hat Sie das genervt.

Dafür brauchen wir klare Standards – Menschen in jeder sozialen Interaktion, ob in der Firma oder nicht, sehnen sich danach, klar zu verstehen, nach welchen Regeln das Spiel gespielt wird. Erst dann können sie sich darauf einstellen und entscheiden, ob und wie sie mitmachen. Den Mitarbeitern klare Standards vorzugeben, ist essentiell für hohes Engagement. Und diese Standards dürfen ruhig etwas von den Mitarbeitern verlangen. Befriedigung stellt sich ein, wenn wir etwas Außergewöhnliches erreichen.

Wenn diese Standards – die klar und konsistent – und für ALLE Mitarbeiter gleich sein müssen, auch für Chef’s Liebling – dann auch eingehalten werden, dann muss das auch anerkannt werden – und zwar gleich. Der alte Spruch „Ehre, wem Ehre gebührt“ hat hier besondere Gültigkeit – wenn die deutsche Wirtschaft global mithalten will, ist die Zeit für Egospielchen vorbei. Wir müssen zu wahrem Teamdenken kommen, was nicht bedeutet dass alle gleich sind und wir uns sooo lieb haben. Vielmehr bedeutet das die klare Erkenntnis, wer für welchen Teil der Operation verantwortlich ist und diese Verantwortung eindeutig übernimmt. Dass dies in einer freundschaftlichen, wertschätzenden Umgebung VIEL besser funktioniert, belegen unzählige Studien, wie die in den oben angeführten Artikeln zitierten von Gallup und Tower-Perrins. Das ändert aber nichts daran, dass die Basis eine klare Vereinbarung ist, wer was wie zu tun hat.

Nichts ist demotivierender als Verwirrung, Unklarheit und Schlamperei. So ähnlich wie die Kinder, die sich bei der antiautoritär erziehenden Mutter beschweren: „Mama, müssen wir auch heute wieder tun, was wir wollen?“

Wenn wir etwas großes erreichen wollen, braucht es klare Leitlinien, damit alle Teammitglieder ihre Kräfte bündeln können. Aber es braucht auch die Einsicht und das Vertrauen, Stärken und Schwächen offen anzusprechen, damit wirklich die geeignete Person die richtige Aufgabe übernimmt. Und dann braucht es keine erniedrigende Zielkontrolle, sondern wertschätzende Unterstützung bei der Nachverfolgung der Ziele. Im Idealfall steht nicht die Profilierung des einzelnen im Vordergrund, sondern das Erreichen des Projektzieles.

Klingt zu gut, um wahr zu sein? Nicht wenn das von Anbeginn ein vereinbarter Wert im Team ist. Legen Sie Regeln und Standards, am besten gemeinsam mit dem Team, von Anbeginn an klar fest.

Wie drehen Sie dann ein bestehendes Team mit laxen Standards um? Das ist Stoff für einen eigenen Artikel, aber hier jetzt nur soviel: Legen Sie wiederum möglichst gemeinsam mit dem Team, aber ausgehend von Ihrer Vision neue Standards fest. Klare, messbare Standards, so dass ganz klar festgestellt werden kann, welche Fortschritte auf dem Weg zur Einhaltung gemacht werden. Das ist wichtig – nicht bei der Einhaltung, sondern auf dem Weg dorthin. Legen Sie auch fest, bis wann Sie diese neuen Standards erreicht haben wollen. Und dann unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter auf dem Weg dorthin – nicht, indem Sie es für sie tun, aber anerkennen Sie Fortschritte und coachen Sie die Mitarbeiter zu den nächsten Schritten. Dadurch erarbeitet der Mitarbeiter seine eigenen Schritte und hat nicht das Gefühl, es wird ihm etwas aufgezwungen.

Das Result ist ein neues Gefühl von Sinn und Mission – Motivation, die von innen heraus entsteht, denn Motivation von aussen funktioniert ohnedies nicht.

Mehr darüber auf: http://www.potentialentwicklung.at/mitarbeiter.html